O CHA da Competência

Por Bruno Soalheiro

Um dos assuntos mais discutidos recentemente no mundo do trabalho diz respeito ao conceito de competência. Entretanto, a descrição exata deste conceito nem sempre foi unanimidade entre pensadores e gestores, pois como se trata de uma característica do comportamento humano, não é tão simples assim se chegar a critérios claros que permitam comparações válidas entre diferentes pessoas.

Mas gostaria de compartilhar com você uma interessante e atual “leitura” sobre o assunto, que diz respeito ao conceito de competência como vêm sendo cada vez mais interpretado pelas empresas de hoje, e que, ao que parece, veio para ficar. É a concepção expressa a partir do ideograma CHA. Este ideograma “CHA”, que serve para designar (Conhecimento, Habilidade e Atitude) é uma maneira de se procurar definir o sentido de competência a partir de um referencial no qual ela possa ser mensurada, e até mesmo comparada a padrões internacionais. E é um dos modelos mais atuais com o quais as melhores empresas trabalham hoje para avaliar seus colaboradores.

O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito à pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. É o saber.

O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento que têm, produzindo algo efetivamente. É o saber fazer.

O A significa atitude assertiva e pró ativa- iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontecerem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer.

A grande diferença desta visão, é que antes, a noção de competência era associada principalmente ao domínio de um determinado conhecimento. Logo, segundo esta noção, alguém que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Então quem saía da universidade “sabendo” muita coisa, ou era um profissional “muito estudioso” era considerada uma pessoa de muita competência. Era... Porque hoje não é mais.

Segundo a concepção atual, alguém pode ser considerado bastante incompetente mesmo que domine muito bem um assunto, se não tiver a habilidade e a atitude para produzir resultados com isso. É o caso daquele leu mil livros, mas não consegue realizar um trabalho sequer.

Da mesma forma, alguém entusiasmado e cheio de atitude pode ser um grande incompetente se não dominar os conhecimentos necessários e a habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. É aquele indivíduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por não saber muito bem “o que” e “como fazer”.

Como vemos, este é um conceito muito mais “completo”, que envolve- como já disse Eugênio Mussak, em seu ótimo livro “Metacompetência” - saber, saber fazer, e querer fazer. E é a partir deste novo referencial que tanto as empresas quanto o mercado de trabalho em geral estarão avaliando a competência dos profissionais neste início de século.

A maior dificuldade das organizações, no entanto, tem sido em relação à “atitude”. Isso porque não se pode ensinar alguém a ter atitude através da transmissão de informações simplesmente. É preciso criar todo um contexto motivacional que envolva as pessoas e faça com que realmente se empenhem nas tarefas que tem a realizar. O que se constitui num dos principais desafios da gestão de pessoas na atualidade.

E quanto ao profissional, considero importante levar em conta que, mesmo que não esteja (ou não pretenda estar), em alguma empresa, como empregado - no caso de preferir atuar como autônomo- é imprescindível entender este conceito e, na medida do possível, balizar sua atuação em relação a ele.

Tenha em mente que você apenas será competente em alguma coisa a partir do momento em que dominar bem o conhecimento a respeito dela, for capaz de aplicar este conhecimento para produzir algum resultado, e principalmente, tiver a atitude necessária para realmente fazer isso acontecer.

É isso que o mercado busca hoje- dentro ou fora das empresas.

Bruno Soalheiro é Psicólogo, palestrante e consultor em desenvolvimento humano.

Fonte: www.portaldapsique.com.br

Assédio Moral

Por Maria Inês Felippe


Em meio a um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, em que garantir a empregabilidade é uma das atitudes mais condizentes, surge uma pergunta bastante comum na esfera empresarial: “Quais são os sacrifícios válidos para se garantir o emprego?” Em alguns casos, não é percebido pelo assediado, deixando para lá, para não criar confusão.

A resposta é consenso geral quando tratada pelos especialistas de RH: nenhum. Por definição, sacrificar-se é privar-se em benefício de outrem. Uma coisa é o esforço, o desafio; a outra, é o sacrifício, o sofrimento. Em se tratando de relações trabalhistas, sofrer não deve ser condição, nem muito menos conseqüência, ainda mais quando é resultado de situações de humilhação, constrangimento e submissão. Situações estas que caracterizam o assédio moral.

O conceito, bem como a idéia, não é tão recente assim. O assédio moral no trabalho é um fenômeno antigo, mas que vem recebendo destaque pela mídia nos últimos tempos devido à tendência de tornar as relações de trabalho mais transparentes e justas. É um fenômeno mundial, que consiste em degradar as condições de trabalho por meio de ofensas, pressão e críticas excessivas das autoridades sobre seus subordinados.

O assédio moral acontece devido ao abuso do poder, provocando um cenário de discriminação dentro da empresa. As fases são: isolamento, desqualificação.

O medo do desemprego é uma das principais causas desse fenômeno. Para garantir seu emprego, o funcionário sujeita-se a atitudes antiprofissionais; o chefe, por seu lado, transfere toda a insegurança para sua equipe mediante atitudes autoritárias. "Quando o funcionário está com a auto-estima rebaixada, ele não se reconhece como profissional, ficando predisposto a qualquer tipo de assédio". Mas essa situação só prolifera quando favorecida por ambas as partes: chefes autoritários buscam funcionários submissos e vice-versa. A situação só irá perpetuar-se se o funcionário permitir”.

Investir em uma cultura estratégica de desenvolvimento humano como forma de substituir a competitividade de negócios diminui as chances de surgirem comportamentos negativos isolados, que tanto propiciam o assédio moral. Outro aspecto que devemos introduzir é a cultura de aprendizado, no lugar da punição, e a desmistificação das relações de poder, como soluções para o problema.

Enquanto não existir a gestão participativa, cooperativa, o cenário estará mais favorável à gestão pelo medo, propiciando atitudes típicas do assédio moral.

Em empresas onde o profissionalismo é ação prioritária, cria-se uma resistência a atitudes desse tipo. E se mesmo assim o assédio moral persistir, o funcionário terá armas suficientes para se livrar dele ou impedi-lo, pela denúncia ou pela busca dos responsáveis pela área de RH da empresa, que terão um posicionamento estratégico em relação ao problema.

Devemos garantir o emprego, desde que os esforços envolvidos estejam ao nosso alcance. Ser perseguido pelas injustiças de um chefe tirano, além de ser uma falta de respeito, compromete a dignidade de um profissional e o seu direito como cidadão.

Podemos entender o assédio moral como uma degradação deliberada das condições psicológicas do trabalho, em que prevalece uma relação de poder por parte da chefia e acarreta em baixa produtividade, falta de envolvimento, motivação e stress dos demais profissionais.

Como identificar

Há muitas formas de identificar características de assédio moral. Algumas podem ser destacadas:

a liderança autoritária, de opressão, que funcione na base do “faça o que estou mandando”, “você é feito para fazer o que determino”, a filosofia de que “o gado engorda, pelos olhos do dono”;

as reuniões em que as pessoas são expostas a seus erros, tendo ignorados e desmerecidos seus acertos;

as broncas em público que ressaltem suas deficiências, com todas as pessoas conhecidas e desconhecidas fazendo parte da cena. Há casos em que são ressaltadas as “deficiências” do chefe diante de seus subordinados;

o excesso de trabalho, impossibilitando os acertos ou até mesmo a realização de projetos, que acabam expostos em público;

a falta de condições de trabalho, tanto físicas como psicológicas, recaindo em erros, colocando o executor à prova e, posteriormente, a punições;

o clima constante de fofocas, que denigrem a imagem das pessoas da empresa ou de terceiros;

as ameaças e as humilhações constantes;

a falta de ética para com clientes internos e externos;

as graves falhas na comunicação;

a ignorância ao isolar pessoas no ambiente de trabalho.

Como perceber as características do assediador e do assediado


Assediador- comportamento de prepotência , autoritarismo, sedução, ou aquele do tipo “raposa com pele de cordeiro”.

Assediado- em alguns casos pessoas com baixa estima ou os provocadores do assédio. Na maioria das vezes, as pessoas agem de acordo com o que lhe permitimos.

Pode-se perceber também, constantemente, um cenário de complementaridade - há chefes que buscam funcionários submissos e o inverso também ocorre.

Há empresas que buscam pessoas submissas para utilizar de seu poder, embora a grande maioria destas empresas apresentem baixos resultados, afinal, a improdutividade e a rotatividade são aparentes.

Da mesma forma, há pessoas que buscam na empresa uma proteção, que acabe favorecendo uma possível troca de favores.

A vítima escolhida, em alguns casos, passa a ser “bode expiatório”: seu comportamento é de isolamento, hostilização e ridicularização.

Como identificar os prejuízos

Desmotivação, falta de comprometimento, isolamento pessoal, stress são os prejuízos práticos e emocionais para o profissional, que comprometem sua identidade, dignidade, relacionamento e podem, até mesmo, ocasionar doenças físicas e mentais, inclusive por sintomas não aparentes.

Recentemente conheci um caso, em que a Diretora de uma grande empresa, em reunião com sua equipe, ressaltou a importância da dedicação exclusiva para a empresa, mesmo que tivesse que “abrir mão” da própria família, caso contrário seria passível de punição.

Pesquisas apontam que o assediado poderá chegar ao suicídio, fato este que acomete mais homens que mulheres.

Geralmente, um funcionário que se posiciona de maneira diferente da chefia, passa a ser isolado do grupo e rotulado.

A empresa não deve ter uma postura paternalista, mas deverá, sim, preservar a sanidade do trabalhador, evitando qualquer forma de comportamento que beire à humilhação.

O que deve ser feito

Palestra Informação para prevenção.

Investimento em uma cultura estratégica de desenvolvimento profissional e humano e não somente estratégia de negócio. Pessoas saudáveis; negócios saudáveis.

Gestão participativa e menos competitiva, pois é fácil identificar uma competição interna muito grande entre as pessoas da empresa, minimizando esforços para competição externa. Distribuição das bases de poder.

Formação de líderes, favorecendo melhoria nas relações interpessoais.

Substituição da cultura do medo, da punição pela confiança do desenvolvimento e da ética.

Empresas que privilegiam o profissionalismo enfraquecem a possibilidade de qualquer tipo de coerção e assédio.

Busca da complementaridade, não tendo como base o mais forte e o mais fraco e sim a formação de equipes multidisciplinares, em que cada um possui sua especialidade e seu valor.

Busca da profissionalização pelo trabalhador, elevando sua capacitação e agregando valor aos negócios, enaltecendo sua auto- estima, seu valor pessoal e impossibilitando qualquer tentativa de assédio. Colocar limites é bom para ambas as partes e em todo lugar.

Como fazer


Refletir acerca de todo o cenário acima e verificar a possibilidade de mudança do cenário da organização.

Reavaliar-se, fazendo uma auto-análise, ponderando até que ponto está provocando tal situação.

Decidir, frente a isso. Agora, muitas vezes é preciso mudar o comportamento para que isso não ocorra novamente na vida do trabalhador.

Analisar o grau de sofrimento envolvido. O trabalho não é lugar para sofrer.


Fonte: www.portaldapsique.com.br

Autoridade, Liderança e Conflitos de Chefias

por Henrique Montserrat Fernandez
23/08/2007

Nossa espécie, o ser humano, é de animais que vivem em sociedade. Toda a sociedade tem um líder (ex.: as abelhas têm a abelha rainha; os lobos têm o líder da matilha etc.). Mas o líder não é qualquer um. A fim de atingir as metas, um líder influencia as atividades do grupo. Esta influência lhe traz poder, que quando bem utilizado torna-o cada vez mais, capaz de fazer com que os seguidores cumpram suas tarefas. Essa é a autoridade que os comandados creditam a um líder. Contudo, para evitar problemas, faz-se necessário que os líderes sejam únicos. Numa empresa, por exemplo, um funcionário deve ter sempre apenas um chefe.

As chefias porém - diferentemente de uma matilha de lobos, onde o mais forte é o líder - nem sempre estão capacitadas a serem líderes. Muitas vezes não é o mais capaz que ocupa uma posição de chefia. É quem detêm o cargo de chefia - ou mesmo o dono da empresa - quem manda. Muitas vezes isso é perigoso para a organização. Para que a liderança seja efetiva, o detentor do cargo de chefia deve estar treinado para exercê-lo e, sempre que possível, contar com o auxílio da área de Recursos Humanos da empresa (RH), que deve funcionar como staff (assessoria) para o chefe, ajudando-o a gerir o pessoal. Anteriormente, era a área de RH que centralizava a tomada das decisões referentes às pessoas, ou seja, a chefia imediata tratava do trabalho a ser feito, enquanto o RH se incumbia das relações humanas. Isso causava conflitos internos e ia contra o paradigma de haver apenas um chefe para cada funcionário.

Poderíamos crer que bastariam essas providências serem tomadas para que se normalizassem as atividades referentes à gestão de pessoal. Porém, nem sempre é possível fazer a distinção entre o que é responsabilidade de linha (chefias diretas) e o que é responsabilidade de staff. Os atritos, então, acabam ocorrendo quando as chefias discordam das assessorias sobre quem tem a autoridade para a tomada de decisões sobre o pessoal ou, terminam por discordar que métodos utilizar nessa questão. Esses e outros conflitos, inerentes ao trabalho societariado, ou seja, que envolve mais de uma pessoa, têm como base a disputa do poder dentro das organizações e dificulta sobremaneira atingir as metas organizacionais colocadas pela alta administração.

Podem se tomar algumas medidas na empresa para minimizar essa questão:

- Separar claramente, por escrito, as decisões sobre os recursos humanos pelas quais as chefias de linha serão responsáveis, das que serão de incumbência exclusiva do pessoal do RH.

- Treinar as chefias de linha nas questões de administração de pessoal (ex.: liderança, incentivo).

- Treinar as chefias de linha e a assessoria de RH em como podem trabalhar e tomar decisões conjuntas. Não há forma melhor de realizar isso do que com o job rotation (rotação de atividades) entre o pessoal, incluindo as chefias.

Uma coisa entretanto, precisa ficar bem clara para os administradores e líderes: a empresa só funcionará se cada um souber seu papel nela e mantiver o devido respeito por seus colaboradores e pelas áreas adjacentes. Afinal, tal qual numa colmeia, todos tem de trabalhar juntos para o sucesso da empreitada e portanto, não podem se admitir ataques ao grupo.

fonte:www.psique.com.br