O Camelo

Uma mãe e um bebê, camelos, estavam por ali, à toa, quando de repente o bebê camelo perguntou:- Mãe, mãe, posso te perguntar umas coisas?- Claro! O que está incomodando o meu filhote?- Por que os camelos têm corcovas?- Bem, meu filhinho, somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar água e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem água. - Certo, e por que nossas pernas são longas e nossas patas arredondadas?- Filho, certamente elas são assim para permitir caminhar no deserto.Sabe, com essas pernas eu posso me movimentar pelo deserto melhor do que qualquer um! Disse a mãe, toda orgulhosa.- Certo! Então, por que nossos cílios são tão longos? De vez em quando eles atrapalham minha visão.- Meu filho! Esses cílios longos e grossos são como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! Respondeu a mãe com orgulho nos olhos.. - Tá. A corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar através do deserto e os cílios são para proteger meus olhos do deserto. Então, o que é que estamos fazendo aqui no Zoológico???

Moral da história:"Habilidade, conhecimento, capacidade e experiências, só são úteis se você estiver no lugar certo!"(Onde você está agora?)

Fonte: Circulante na internet - Inter Sites

O CHA da Competência

Por Bruno Soalheiro

Um dos assuntos mais discutidos recentemente no mundo do trabalho diz respeito ao conceito de competência. Entretanto, a descrição exata deste conceito nem sempre foi unanimidade entre pensadores e gestores, pois como se trata de uma característica do comportamento humano, não é tão simples assim se chegar a critérios claros que permitam comparações válidas entre diferentes pessoas.

Mas gostaria de compartilhar com você uma interessante e atual “leitura” sobre o assunto, que diz respeito ao conceito de competência como vêm sendo cada vez mais interpretado pelas empresas de hoje, e que, ao que parece, veio para ficar. É a concepção expressa a partir do ideograma CHA. Este ideograma “CHA”, que serve para designar (Conhecimento, Habilidade e Atitude) é uma maneira de se procurar definir o sentido de competência a partir de um referencial no qual ela possa ser mensurada, e até mesmo comparada a padrões internacionais. E é um dos modelos mais atuais com o quais as melhores empresas trabalham hoje para avaliar seus colaboradores.

O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito à pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. É o saber.

O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento que têm, produzindo algo efetivamente. É o saber fazer.

O A significa atitude assertiva e pró ativa- iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontecerem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer.

A grande diferença desta visão, é que antes, a noção de competência era associada principalmente ao domínio de um determinado conhecimento. Logo, segundo esta noção, alguém que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Então quem saía da universidade “sabendo” muita coisa, ou era um profissional “muito estudioso” era considerada uma pessoa de muita competência. Era... Porque hoje não é mais.

Segundo a concepção atual, alguém pode ser considerado bastante incompetente mesmo que domine muito bem um assunto, se não tiver a habilidade e a atitude para produzir resultados com isso. É o caso daquele leu mil livros, mas não consegue realizar um trabalho sequer.

Da mesma forma, alguém entusiasmado e cheio de atitude pode ser um grande incompetente se não dominar os conhecimentos necessários e a habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. É aquele indivíduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por não saber muito bem “o que” e “como fazer”.

Como vemos, este é um conceito muito mais “completo”, que envolve- como já disse Eugênio Mussak, em seu ótimo livro “Metacompetência” - saber, saber fazer, e querer fazer. E é a partir deste novo referencial que tanto as empresas quanto o mercado de trabalho em geral estarão avaliando a competência dos profissionais neste início de século.

A maior dificuldade das organizações, no entanto, tem sido em relação à “atitude”. Isso porque não se pode ensinar alguém a ter atitude através da transmissão de informações simplesmente. É preciso criar todo um contexto motivacional que envolva as pessoas e faça com que realmente se empenhem nas tarefas que tem a realizar. O que se constitui num dos principais desafios da gestão de pessoas na atualidade.

E quanto ao profissional, considero importante levar em conta que, mesmo que não esteja (ou não pretenda estar), em alguma empresa, como empregado - no caso de preferir atuar como autônomo- é imprescindível entender este conceito e, na medida do possível, balizar sua atuação em relação a ele.

Tenha em mente que você apenas será competente em alguma coisa a partir do momento em que dominar bem o conhecimento a respeito dela, for capaz de aplicar este conhecimento para produzir algum resultado, e principalmente, tiver a atitude necessária para realmente fazer isso acontecer.

É isso que o mercado busca hoje- dentro ou fora das empresas.

Bruno Soalheiro é Psicólogo, palestrante e consultor em desenvolvimento humano.

Fonte: www.portaldapsique.com.br

Assédio Moral

Por Maria Inês Felippe


Em meio a um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, em que garantir a empregabilidade é uma das atitudes mais condizentes, surge uma pergunta bastante comum na esfera empresarial: “Quais são os sacrifícios válidos para se garantir o emprego?” Em alguns casos, não é percebido pelo assediado, deixando para lá, para não criar confusão.

A resposta é consenso geral quando tratada pelos especialistas de RH: nenhum. Por definição, sacrificar-se é privar-se em benefício de outrem. Uma coisa é o esforço, o desafio; a outra, é o sacrifício, o sofrimento. Em se tratando de relações trabalhistas, sofrer não deve ser condição, nem muito menos conseqüência, ainda mais quando é resultado de situações de humilhação, constrangimento e submissão. Situações estas que caracterizam o assédio moral.

O conceito, bem como a idéia, não é tão recente assim. O assédio moral no trabalho é um fenômeno antigo, mas que vem recebendo destaque pela mídia nos últimos tempos devido à tendência de tornar as relações de trabalho mais transparentes e justas. É um fenômeno mundial, que consiste em degradar as condições de trabalho por meio de ofensas, pressão e críticas excessivas das autoridades sobre seus subordinados.

O assédio moral acontece devido ao abuso do poder, provocando um cenário de discriminação dentro da empresa. As fases são: isolamento, desqualificação.

O medo do desemprego é uma das principais causas desse fenômeno. Para garantir seu emprego, o funcionário sujeita-se a atitudes antiprofissionais; o chefe, por seu lado, transfere toda a insegurança para sua equipe mediante atitudes autoritárias. "Quando o funcionário está com a auto-estima rebaixada, ele não se reconhece como profissional, ficando predisposto a qualquer tipo de assédio". Mas essa situação só prolifera quando favorecida por ambas as partes: chefes autoritários buscam funcionários submissos e vice-versa. A situação só irá perpetuar-se se o funcionário permitir”.

Investir em uma cultura estratégica de desenvolvimento humano como forma de substituir a competitividade de negócios diminui as chances de surgirem comportamentos negativos isolados, que tanto propiciam o assédio moral. Outro aspecto que devemos introduzir é a cultura de aprendizado, no lugar da punição, e a desmistificação das relações de poder, como soluções para o problema.

Enquanto não existir a gestão participativa, cooperativa, o cenário estará mais favorável à gestão pelo medo, propiciando atitudes típicas do assédio moral.

Em empresas onde o profissionalismo é ação prioritária, cria-se uma resistência a atitudes desse tipo. E se mesmo assim o assédio moral persistir, o funcionário terá armas suficientes para se livrar dele ou impedi-lo, pela denúncia ou pela busca dos responsáveis pela área de RH da empresa, que terão um posicionamento estratégico em relação ao problema.

Devemos garantir o emprego, desde que os esforços envolvidos estejam ao nosso alcance. Ser perseguido pelas injustiças de um chefe tirano, além de ser uma falta de respeito, compromete a dignidade de um profissional e o seu direito como cidadão.

Podemos entender o assédio moral como uma degradação deliberada das condições psicológicas do trabalho, em que prevalece uma relação de poder por parte da chefia e acarreta em baixa produtividade, falta de envolvimento, motivação e stress dos demais profissionais.

Como identificar

Há muitas formas de identificar características de assédio moral. Algumas podem ser destacadas:

a liderança autoritária, de opressão, que funcione na base do “faça o que estou mandando”, “você é feito para fazer o que determino”, a filosofia de que “o gado engorda, pelos olhos do dono”;

as reuniões em que as pessoas são expostas a seus erros, tendo ignorados e desmerecidos seus acertos;

as broncas em público que ressaltem suas deficiências, com todas as pessoas conhecidas e desconhecidas fazendo parte da cena. Há casos em que são ressaltadas as “deficiências” do chefe diante de seus subordinados;

o excesso de trabalho, impossibilitando os acertos ou até mesmo a realização de projetos, que acabam expostos em público;

a falta de condições de trabalho, tanto físicas como psicológicas, recaindo em erros, colocando o executor à prova e, posteriormente, a punições;

o clima constante de fofocas, que denigrem a imagem das pessoas da empresa ou de terceiros;

as ameaças e as humilhações constantes;

a falta de ética para com clientes internos e externos;

as graves falhas na comunicação;

a ignorância ao isolar pessoas no ambiente de trabalho.

Como perceber as características do assediador e do assediado


Assediador- comportamento de prepotência , autoritarismo, sedução, ou aquele do tipo “raposa com pele de cordeiro”.

Assediado- em alguns casos pessoas com baixa estima ou os provocadores do assédio. Na maioria das vezes, as pessoas agem de acordo com o que lhe permitimos.

Pode-se perceber também, constantemente, um cenário de complementaridade - há chefes que buscam funcionários submissos e o inverso também ocorre.

Há empresas que buscam pessoas submissas para utilizar de seu poder, embora a grande maioria destas empresas apresentem baixos resultados, afinal, a improdutividade e a rotatividade são aparentes.

Da mesma forma, há pessoas que buscam na empresa uma proteção, que acabe favorecendo uma possível troca de favores.

A vítima escolhida, em alguns casos, passa a ser “bode expiatório”: seu comportamento é de isolamento, hostilização e ridicularização.

Como identificar os prejuízos

Desmotivação, falta de comprometimento, isolamento pessoal, stress são os prejuízos práticos e emocionais para o profissional, que comprometem sua identidade, dignidade, relacionamento e podem, até mesmo, ocasionar doenças físicas e mentais, inclusive por sintomas não aparentes.

Recentemente conheci um caso, em que a Diretora de uma grande empresa, em reunião com sua equipe, ressaltou a importância da dedicação exclusiva para a empresa, mesmo que tivesse que “abrir mão” da própria família, caso contrário seria passível de punição.

Pesquisas apontam que o assediado poderá chegar ao suicídio, fato este que acomete mais homens que mulheres.

Geralmente, um funcionário que se posiciona de maneira diferente da chefia, passa a ser isolado do grupo e rotulado.

A empresa não deve ter uma postura paternalista, mas deverá, sim, preservar a sanidade do trabalhador, evitando qualquer forma de comportamento que beire à humilhação.

O que deve ser feito

Palestra Informação para prevenção.

Investimento em uma cultura estratégica de desenvolvimento profissional e humano e não somente estratégia de negócio. Pessoas saudáveis; negócios saudáveis.

Gestão participativa e menos competitiva, pois é fácil identificar uma competição interna muito grande entre as pessoas da empresa, minimizando esforços para competição externa. Distribuição das bases de poder.

Formação de líderes, favorecendo melhoria nas relações interpessoais.

Substituição da cultura do medo, da punição pela confiança do desenvolvimento e da ética.

Empresas que privilegiam o profissionalismo enfraquecem a possibilidade de qualquer tipo de coerção e assédio.

Busca da complementaridade, não tendo como base o mais forte e o mais fraco e sim a formação de equipes multidisciplinares, em que cada um possui sua especialidade e seu valor.

Busca da profissionalização pelo trabalhador, elevando sua capacitação e agregando valor aos negócios, enaltecendo sua auto- estima, seu valor pessoal e impossibilitando qualquer tentativa de assédio. Colocar limites é bom para ambas as partes e em todo lugar.

Como fazer


Refletir acerca de todo o cenário acima e verificar a possibilidade de mudança do cenário da organização.

Reavaliar-se, fazendo uma auto-análise, ponderando até que ponto está provocando tal situação.

Decidir, frente a isso. Agora, muitas vezes é preciso mudar o comportamento para que isso não ocorra novamente na vida do trabalhador.

Analisar o grau de sofrimento envolvido. O trabalho não é lugar para sofrer.


Fonte: www.portaldapsique.com.br

Autoridade, Liderança e Conflitos de Chefias

por Henrique Montserrat Fernandez
23/08/2007

Nossa espécie, o ser humano, é de animais que vivem em sociedade. Toda a sociedade tem um líder (ex.: as abelhas têm a abelha rainha; os lobos têm o líder da matilha etc.). Mas o líder não é qualquer um. A fim de atingir as metas, um líder influencia as atividades do grupo. Esta influência lhe traz poder, que quando bem utilizado torna-o cada vez mais, capaz de fazer com que os seguidores cumpram suas tarefas. Essa é a autoridade que os comandados creditam a um líder. Contudo, para evitar problemas, faz-se necessário que os líderes sejam únicos. Numa empresa, por exemplo, um funcionário deve ter sempre apenas um chefe.

As chefias porém - diferentemente de uma matilha de lobos, onde o mais forte é o líder - nem sempre estão capacitadas a serem líderes. Muitas vezes não é o mais capaz que ocupa uma posição de chefia. É quem detêm o cargo de chefia - ou mesmo o dono da empresa - quem manda. Muitas vezes isso é perigoso para a organização. Para que a liderança seja efetiva, o detentor do cargo de chefia deve estar treinado para exercê-lo e, sempre que possível, contar com o auxílio da área de Recursos Humanos da empresa (RH), que deve funcionar como staff (assessoria) para o chefe, ajudando-o a gerir o pessoal. Anteriormente, era a área de RH que centralizava a tomada das decisões referentes às pessoas, ou seja, a chefia imediata tratava do trabalho a ser feito, enquanto o RH se incumbia das relações humanas. Isso causava conflitos internos e ia contra o paradigma de haver apenas um chefe para cada funcionário.

Poderíamos crer que bastariam essas providências serem tomadas para que se normalizassem as atividades referentes à gestão de pessoal. Porém, nem sempre é possível fazer a distinção entre o que é responsabilidade de linha (chefias diretas) e o que é responsabilidade de staff. Os atritos, então, acabam ocorrendo quando as chefias discordam das assessorias sobre quem tem a autoridade para a tomada de decisões sobre o pessoal ou, terminam por discordar que métodos utilizar nessa questão. Esses e outros conflitos, inerentes ao trabalho societariado, ou seja, que envolve mais de uma pessoa, têm como base a disputa do poder dentro das organizações e dificulta sobremaneira atingir as metas organizacionais colocadas pela alta administração.

Podem se tomar algumas medidas na empresa para minimizar essa questão:

- Separar claramente, por escrito, as decisões sobre os recursos humanos pelas quais as chefias de linha serão responsáveis, das que serão de incumbência exclusiva do pessoal do RH.

- Treinar as chefias de linha nas questões de administração de pessoal (ex.: liderança, incentivo).

- Treinar as chefias de linha e a assessoria de RH em como podem trabalhar e tomar decisões conjuntas. Não há forma melhor de realizar isso do que com o job rotation (rotação de atividades) entre o pessoal, incluindo as chefias.

Uma coisa entretanto, precisa ficar bem clara para os administradores e líderes: a empresa só funcionará se cada um souber seu papel nela e mantiver o devido respeito por seus colaboradores e pelas áreas adjacentes. Afinal, tal qual numa colmeia, todos tem de trabalhar juntos para o sucesso da empreitada e portanto, não podem se admitir ataques ao grupo.

fonte:www.psique.com.br

Emprego e Desemprego

Emprego é a função e a condição das pessoas que trabalham em caráter temporário ou permanente, em qualquer tipo de atividade econômica. Por desemprego se entende a condição ou situação das pessoas incluídas na faixa das "idades ativas" (em geral entre 14 e 65 anos), que estejam, por determinado prazo, sem realizar trabalho em qualquer tipo de atividade econômica.

Tipos de desemprego:

Desemprego estrutural: característico dos países subdesenvolvidos, ligado às particularidades intrínsecas de sua economia. Explica-se pelo excesso de mão-de-obra empregada na agricultura e atividades correlatas e pela insuficiência dos equipamentos de base que levariam à criação cumulativa de emprego.

Desemprego tecnológico: atinge sobretudo os países mais adiantados. Resulta da substituição do homem pela máquina e é representado pela maior procura de técnicos e especialistas e pela queda, em maior proporção, da procura dos trabalhos tidos como braçais.

Desemprego conjuntural: também chamado desemprego cíclico, característico da depressão, quando os bancos retraem os créditos, desestimulando os investimentos, e o poder de compra dos assalariados cai em conseqüência da elevação de preços.

Desemprego friccional: motivado pela mudança de emprego ou atividade dos indivíduos. É o tipo de desemprego de menor significação econômica.

Desemprego temporário: forma de subemprego comum nas regiões agrícolas, motivado pelo caráter sazonal do trabalho em certos setores agrícolas.

A desocupação de uma percentagem de três por cento da força de trabalho é considerada nos países capitalistas como desemprego mínimo ou normal e só acima desse índice é que se fala em desemprego. Há quem considere essa quota como necessária ao desenvolvimento da indústria. Os defensores dessa tese afirmam que uma certa porcentagem de desemprego é salutar à economia, por constituir uma reserva de mão-de-obra para a expansão industrial.

Desemprego na América Latina: O potencial de mão-de-obra latino-americano está longe de seu pleno aproveitamento. Há na economia agropecuária um desemprego latente, disfarçado e, embora generalizado, dificilmente mensurável em termos estatísticos. Como nessa região do mundo coexistem formas de exploração da terra em regime semifeudal e pré-capitalista, ocorre também o subemprego rural, decorrente da concentração da propriedade da terra.
Calcula-se que nos países menos desenvolvidos de 25 a 30% do potencial de trabalho seja perdido por meio do desemprego e do subemprego. No entanto, a taxa de crescimento demográfico extremamente alta não é a principal causa de subutilização da força de trabalho. O problema se deve basicamente a graves desequilíbrios e inadequações nos sistemas econômicos e sociais desses países. Entre esses fatores, aponta-se a má distribuição de renda.

Desemprego no Brasil: O Brasil tem 7,6 milhões de desempregados segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio de 1999 (PNAD-1999). Ele fica em terceiro lugar em número de desempregados no mundo. Acima dele estão a Índia, com quase 40 milhões, e a Rússia com 9,1 milhões, segundo cálculo foi feito pelo economista Márcio Pochmann da Unicamp. Em agosto de 2000, a taxa média de desemprego foi de 7,15%. Esse cálculo é feito pela Pesquisa Mensal de Emprego do IBGE nas seis principais regiões metropolitanas do país e serve como indicativo da taxa global do Brasil.

Esse problema se agrava ao longo da década de 90. A taxa de desemprego, que era de 4,03% em agosto de 1991, chega a 7,80% em agosto de 1998. Nos primeiros oito meses de 2000, a taxa é, em média, de 7,65%.

O fator que mais contribui para o aumento do desemprego é o baixo ritmo de crescimento econômicos do país. No período 1991-1999, a taxa média anual de incremento do PIB é de apenas 2,5%. Com isso menos oportunidades de emprego são criadas. As crises externas , como o ataque especulativo na Ásia em 1997 e a moratória da Federação Russa, em 1998, também contribuem para o crescimento lento da economia brasileira.

Taxa de desemprego: A taxa de desemprego é uma porcentagem da População Economicamente Ativa que pode ser calculada com base em diferentes metodologias. No Brasil, além do IBGE, a Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade) e o Departamento Intersindical de Estatística e Estudo Sócio-Econômicos (Dieese) medem a taxa de desemprego. O IBGE utiliza o critério de desemprego aberto, no qual somente as pessoas que no período de referência estavam disponíveis para trabalhar e realmente procuraram trabalho são consideradas desempregadas. O cálculo é feito com base em dados de seis regiões metropolitanas: São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre, Salvador e Recife. O Seade e o Dieese - que realizam a pesquisa no Distrito Federal e nas regiões metropolitanas de São Paulo, Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador e Recife - adotam o critério de desemprego total, que engloba também o desemprego oculto. Nessa categoria estão aqueles que não procuraram emprego por desalento ou porque estavam exercendo um trabalho precário. Esses cálculos levam a resultados muito diferentes. Na região metropolitana de São Paulo, por exemplo, enquanto o IBGE aponta em agosto de 2000 uma taxa de desemprego aberto de 7,55%, a Fundação Seade e o Dieese chegam a uma taxa de desemprego total de 17,7%.
Resumo Extraído de EnciclopédiasProjeto Renasce Brasil

fonte:http://www.renascebrasil.com.br/f_economia2.htm

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